Kto w firmie odpowiada za reputację? Czy jest z nami CCO?

• Grzegorz Szczepański, CEO, Burson Poland – MODERATOR
• Magdalena Brzezińska, Dyrektorka ds. korporacyjnych, Grupa Żywiec Sp. z o.o.
• Olaf Krynicki, Dyrektor Komunikacji, Rzecznik Prasowy, Samsung Polska
• Małgorzata Mejer, Dyrektor ds. Komunikacji Korporacyjnej, Procter & Gamble w Europie Centralnej
• Katarzyna Żądło, Chief Communication & Investor Relations Officer, Scanway S.A.

Reputacja nie jest dodatkiem do biznesu, ale jest jego fundamentem. Podczas tego panelu wielokrotnie odkreślono, że firma istnieje po to, aby generować zysk, jednak nie będzie mogła skutecznie funkcjonować, rozwijać się ani zarabiać, jeśli utraci zaufanie swoich interesariuszy. Dlatego reputacja jest jednym z kluczowych aktywów organizacji.

Podczas dyskusji zaprezentowano przykłady firm, które poniosły ogromne koszty związane z odbudową reputacji po kryzysach. Jednocześnie eksperci wskazywali, że systematyczne inwestowanie w budowę reputacji przynosi wymierne korzyści w długiej perspektywie. Wielu z nich przywoływało doświadczenia ze swoich organizacji, pokazując, że konsekwentnie budowana wiarygodność przekłada się na stabilność biznesową, dlatego traktują ją jako strategiczną inwestycję.

Zwrócono uwagę, że reputacja nie jest tym samym co popularność czy rozpoznawalność marki. Można być powszechnie znanym, a jednocześnie nie cieszyć się zaufaniem. Reputacja opiera się przede wszystkim na wiarygodności, konsekwencji działań i spełnianiu obietnic składanych interesariuszom.

Podkreślano również, że sposób budowania reputacji zmienia się w zależności od branży, modelu biznesowego i grup odbiorców. Dla części przedsiębiorstw kluczowym miernikiem zaufania są m.in. wycena spółki, opinie inwestorów, jakość relacji z rynkiem kapitałowym czy utrzymanie płynności finansowej. Istotniejsze od samych wskaźników ilościowych bywają jednak jakościowe sygnały świadczące o poziomie zaufania rynku.

Jednym z głównych tematów panelu było pytanie o odpowiedzialność za reputację. Formalnie za jej ochronę odpowiada zarząd, ponieważ to on podejmuje decyzje biznesowe mające wpływ na postrzeganie firmy. W praktyce reputację tworzy jednak każdy pracownik organizacji. Rolą zespołu komunikacji jest natomiast zarządzanie tym procesem we współpracy z zarządem oraz dobór odpowiednich narzędzi wspierających realizację strategii reputacyjnej.

Budowanie dobrego imienia firmy nie może być jednorazową kampanią, lecz codziennym, konsekwentnym procesem. Wymaga precyzyjnego określenia, jaką opinię o sobie firma chce budować, wśród jakich grup odbiorców oraz jakie informacje są dla nich rzeczywiście istotne. Dopiero po zdefiniowaniu tych elementów możliwe jest przygotowanie skutecznej komunikacji odpowiadającej na potrzeby konkretnych interesariuszy.

Paneliści zwracali uwagę, że współczesne otoczenie informacyjne znacząco utrudnia zarządzanie reputacją. W erze algorytmów i mediów społecznościowych komunikat wysłany przez firmę jest tylko jednym z wielu głosów obecnych w przestrzeni publicznej. Nawet właściwa decyzja biznesowa może zostać przedstawiona w niekorzystnym świetle lub otrzymać błędną interpretację, a media znacznie chętniej nagłaśniają informacje negatywne niż pozytywne. Dlatego też tak ważne jest to czy organizacja ma swoisty “kredyt zaufania” w otoczeniu.

Sporo miejsca poświęcono również zarządzaniu kryzysami reputacyjnymi. Dyskutowano o zależności pomiędzy szybkością reakcji a jej skutecznością oraz analizowano przykłady przedsiębiorstw, których działalność została poważnie zagrożona lub zakończyła się niepowodzeniem wskutek kryzysów wizerunkowych. Podkreślono, że zła reputacja nawet jednej linii produktowej może w skrajnych przypadkach zagrozić całemu biznesowi, dlatego decyzje biznesowe wymagają długoterminowego myślenia i świadomości ich konsekwencji.

Eksperci zgodnie wskazywali, że osoba odpowiedzialna za komunikację powinna uczestniczyć w pracach zarządu i mieć dostęp do procesu podejmowania decyzji. Nie oznacza to, że każda rekomendacja szefa komunikacji zostanie przyjęta, jednak obecność przy “stole decyzyjnym” pozwala odpowiednio wcześnie przygotować organizację na potencjalne skutki podjętych działań oraz zaplanować właściwą komunikację.

Odpowiedzialność za ostateczne decyzje w czasie kryzysu zależy od struktury organizacyjnej firmy. W niektórych organizacjach kluczową rolę odgrywa CEO, w innych COO lub general manager, a w części przedsiębiorstw decyzje podejmowane są kolegialnie. Niezależnie od modelu zarządzania paneliści byli zgodni – skuteczne zarządzanie reputacją wymaga ścisłej współpracy biznesu i komunikacji, rozumienia biznesu przez osoby odpowiedzialne za komunikację oraz traktowania reputacji jako jednego z najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa.